Чем вы платите за партнерство

Встреча называется стратегической сессией с ключевым поставщиком. На слайде у закупщика семь пунктов: снизить цену, сократить срок, дать отсрочку, держать наш резерв на своем складе, забирать неликвид, участвовать в наших проектах, ставить наши заказы в приоритет. Поставщик дослушивает и спрашивает: а что с вашей стороны? Вот эта пауза и есть тема статьи.

Слово, за которым обычно скрывается скидка

Партнерством в закупках называют почти все. Годовой договор это партнерство. Совместный стенд на выставке это партнерство. Просьба подвинуться по цене в обмен на обещание объемов тоже партнерство.

Проверяется это одним признаком. Партнерство это обмен. Если в разговоре есть только одна колонка, та, где написано, что вы хотите получить, обмена нет. Есть запрос, вежливо упакованный.

Поставщик понимает это раньше вас. Он ведет два десятка таких компаний и слышал слово партнерство два десятка раз. Он не спорит, он просто отвечает на письма чуть медленнее.

Пока вторая колонка пустая, вы не партнер. Вы покупатель, который просит скидку и называет это иначе.

Две колонки

Упражнение занимает пятнадцать минут. Лист делится пополам. Слева то, что вы просите у поставщика. Справа то, чем вы за это платите. Не собираетесь заплатить когда-нибудь, а платите сейчас.

Обратите внимание на правую колонку. Почти ничего из перечисленного не требует бюджета. Требуется другое: договориться внутри своей компании и держать слово.

Проверка на партнерство: три вопроса

• Что мы даем этому поставщику такого, чего не даем остальным? Если ничего, у вас обычный договор, и это нормально, просто не называйте его партнерством.
• Что из обещанного он получил в этом квартале фактически, а не в протоколе встречи?
• Что он потеряет, если завтра перестанет с нами работать? Если только выручку, вы для него взаимозаменяемы, как и он для вас.

Три ответа честнее любого меморандума о стратегическом сотрудничестве.

Лучшая валюта это то, что дешево вам и дорого ему

Здесь прячется главная выгода, которую почти никто не забирает. В правой колонке есть пункты, которые стоят вам почти ничего, а для поставщика стоят очень дорого.

Прогноз потребности на год. Вам это один файл из системы планирования. Ему это загрузка цеха, найм людей, закупка сырья заранее и возможность не держать все под ваши срочные заявки.

Платеж день в день. У вас это вопрос дисциплины и одного разговора с финансами. У него это стоимость денег и кассовый разрыв, за который он платит банку.

Единое окно. Вам это внутренняя договоренность о том, кто разговаривает с поставщиком. Ему это неделя рабочего времени в месяц, которую он сейчас тратит на выяснение, кто у вас за что отвечает.

Дешевле всего платить тем, что дорого стоит для другой стороны и почти ничего не стоит для вас. Именно это обычно и не отдают.

Цена открытости

На одной такой встрече мы договорились, что поставщик держит у себя резервный запас под наши позиции. Чтобы договоренность имела смысл, пришлось открыть ему свою картину: откуда идет материал, кто наши субпоставщики, где узкое место.

Риск был очевиден и назывался вслух. Партнер мог выйти на перспективного иностранного поставщика напрямую, минуя нас.

Я приняла этот риск сознательно. Резервный запас стоит поставщику живых денег, и держать его вслепую он не может. Без понимания, откуда берется дефицит, он не поймет, какой объем и в какой момент нужен, и договоренность останется на бумаге.

Открытость здесь не черта характера и не признак хорошего человека. Это плата. У нее есть цена, и решение о ней принимается так же, как решение о цене: осознанно, с пониманием, что вы покупаете и чем рискуете.

Где проходит граница

Отсюда законный вопрос: если открытость это валюта, значит надо открывать все? Нет. Валюту тоже тратят по счету.

• Открывается спокойно: прогноз потребности, приоритеты года, технические требования, ваша стратегия по категории, критерии оценки поставщиков.
• Открывается в обмен на конкретное обязательство: структура спроса по объектам, узкие места, субпоставщики, планы развития продукта.
• Не открывается никогда: цены и условия других поставщиков, их коммерческие предложения, персональные данные людей.

И отдельно про изучение партнера. Читать его сайт, слушать выступления, подписываться на каналы, ходить на его вебинары, разбирать отраслевую аналитику: это нормальная работа, и делать ее надо. Отправлять своего сотрудника под видом клиента к тому, с кем вы вчера обсуждали доверие, это другое.

Изучать партнера по открытым источникам можно и нужно. Изучать его тайно значит потратить то доверие, за которое вы уже заплатили.

Почему партнерство умирает на шестом месяце

Самый недооцененный риск здесь не срыв поставки и не смена собственника. Обе стороны просто выдыхаются.

Выглядит это одинаково. Первые встречи бодрые, с презентациями. Третью переносят. Четвертую совмещают с разбором рекламации. Через полгода никто не помнит, о чем договорились, и всем немного неловко.

Причина почти всегда одна: обмен был на старте, а дальше работал энтузиазм двух конкретных людей. Энтузиазм заканчивается раньше, чем договор.

Лечится это скучно и надежно. Встречи стоят в календаре на год вперед. Повестка всегда из двух колонок. Протокол на полстраницы: кто что дал и кто что получил за квартал. Когда обмен виден на бумаге, его неудобно не выполнять.

Чем платить, если внутри не договорились

Правая колонка требует внутренней работы, и вот тут выясняется неприятное. Обещать платеж день в день нельзя, если финансы про это не знают. Обещать прогноз на год нельзя, если планирование дает горизонт в месяц. Обещать обучение нельзя, если у кадров нет на это ни часа.

Поэтому кросс-функциональная работа внутри компании это не отдельная добродетель из учебника, а условие. Пустая правая колонка чаще всего означает не жадность закупщика, а то, что он не имеет права ничего пообещать.

Здесь у закупок есть неочевидный ход: не ждать, пока такую работу организует кто-то другой. Я однажды выступила инициатором стратегической сессии, не будучи ни директором по развитию, ни владельцем этого процесса. Просто потому, что интерес был, а вопрос висел. Оказалось, что возражать никто не собирался, ждали, пока кто-нибудь начнет.

Полномочий пообещать у закупщика обычно нет. Права собрать нужных людей за одним столом никто не отбирал.

Мозговой штурм, на который никто не пришел

Несколько раз я предлагала поставщикам совместный мозговой штурм: их команда и наша, один день, общие задачи. Не согласился ни один.

Долго объясняла это неготовностью рынка. Потом посмотрела на свое предложение с правой стороны стола и увидела, чего в нем не было. Я звала людей потратить рабочий день своей команды и не сказала, что они получат.

Приглашение звучало так: давайте вместе подумаем, как улучшить наше взаимодействие. Предложение звучало бы иначе: два часа, три наши позиции, по которым мы готовы менять технические требования, ваш конструктор и наш технолог, результат в протоколе, минимум одну идею мы берем в работу в этом квартале и отчитываемся о ней перед вами.

На второе тоже могут ответить отказом. Но на него хотя бы отвечают.

Что мерить

Экономия не показывает, состоялось партнерство или нет. Скидку можно выбить и без всякого партнерства, обычным давлением, и часто это выходит быстрее.

• Новые продукты, направления или ниши, появившиеся у любой из сторон благодаря совместной работе.
• Изменения в конструкции или технических требованиях, которые предложил поставщик и которые вы приняли.
• Снижение себестоимости за счет совместного решения, а не за счет давления на цену.
• Доля обязательств из правой колонки, выполненных в срок.

Последний показатель самый неудобный и самый полезный: он меряет вас, а не поставщика.

Три шага на этой неделе

1. Выписать две колонки по одному ключевому поставщику. Честно, без подготовки к встрече и без желания выглядеть хорошо.
2. Найти в правой колонке пункт, который стоит вам мало, а ему дорого, и отдать его в ближайший месяц, ничего не прося взамен. Один раз. Это дешевле переговоров и работает быстрее.
3. Поставить встречу в календарь на год вперед и завести протокол из двух колонок. Через квартал станет видно, партнерство у вас или переписка.

И одно общее правило поверх всех трех. Поставьте себе цель, которой без поставщика не достичь: не скидку, а вещь, которую вы вдвоем сделаете впервые. Пока цель формулируется как «снизить затраты на пять процентов», партнер вам не нужен, нужен более сговорчивый продавец.

Партнерство не начинается с подписи под меморандумом и не заканчивается совместным чаепитием на выставке. Оно начинается в тот момент, когда на вопрос «а что с вашей стороны» у вас готов ответ.

Партнерство это не отношение, а сделка. У сделки всегда две стороны и всегда есть цена. Вопрос только в том, знаете ли вы свою.